工程总承包高质量发展与企业转型

中国勘察设计协会副理事长、建设项目管理和工程总承包分会会长

中国石油和化工勘察设计协会常务副理事长兼秘书长   荣世立

中国石油和化工勘察设计协会前身为中国化工勘察设计协会，1985年经原化工部、国家计委设计局批准成立，具有社团法人资格。2002年经原国家经贸委和民政部批准更名为中国石油和化工勘察设计协会。自1999年以来，一直是中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会的依托单位。

这些年来，中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会及中国石油和化工勘察设计协会在推进全国勘察设计行业开展工程总承包业务方面做了大量工作，积累了一定的经验，借今天召开2023年度全国勘察设计同业协会工作会议的机会，我把推进全国勘察设计行业开展工程总承包的一些想法向大家做个分享，不当之处请批评指正。

一、勘察设计单位体制改革开启企业化转型新征程

上世纪80年代，我国勘察设计单位开始进行企业化改革，在探索、实践和借鉴西方发达国家工程咨询业发展模式的基础上，1999年12月18日，国务院办公厅印发了《转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》（国办发［１９９９］１０１号）。

101号文件明确了勘察设计单位的改革定位是：在体制上要由事业性体制改为科技型企业，从此变为市场主体、独立法人，这是国家推行市场经济的必然要求；在企业形式上，要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造；在业务范围上，改制后的勘察设计企业要充分发挥自身技术、知识密集的优势，面向经济建设主战场，为提高固定资产投资效益服务，为企业技术进步服务，加速科技成果转化为现实生产力；要精心勘察、精心设计，积极开展可行性研究、规划选址、招标代理、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务，为固定资产投资活动全过程提供智力服务。

１０１号文的出台，开启了我国勘察设计单位企业化转型的新征程。通过20多年的改革，全国勘察设计单位成功地实现了事业单位向科技企业的转型，业务功能发生了重要变化，形成了一批工程公司、设计咨询公司、岩土工程公司、设计事务所。设计企业在科技创新体系中的地位越来越突出。在创建国际型工程公司和开拓工程总承包市场方面，原化工部所属大型设计院、中石化系统大型设计院从上世纪80年代起步，到90年代就先后改制为企业。进入二十一世纪，全国工业行业的大型设计院也相继改为工程公司，企业的工程总承包能力显著提升。在总承包分会的百名排序中，化工、石化、石油、电力、冶金、机械、水利水电、建材、铁道等行业的工程总承包营业额合计连续多年在全国勘察设计行业占80%左右。

二、化工行业设计院企业化转型的实践

在西方发达国家，工程公司一般是专营工程咨询、工程总承包的公司，工程设计与采购、施工管理深度融合，技术、设备、施工均可市场化采购。我国计划经济体制下学习原苏联模式，设计和施工分离，而且采用设计院模式，改革开放以后，由于设计院模式不适合开展工程总承包，原化工部所属大型设计院、中石化系统大型设计院，自上世纪80年代年就超前运作，伴随以设计为主体的工程总承包的发展，率先将设计院转换为工程公司，90年代先后改制为企业。比如，中国成达、中国五环、中国天辰、中国寰球等，紧跟国家改革步伐，努力开拓工程总承包市场，成功实现了由设计院向国际型工程公司的转型。

设计企业向工程公司转型不是改个名、翻个牌就完了，而是主体资格、责任担当和运营机制的根本变革，在组织结构、业务功能、人才配置、管理体系等方面都要做出重大改变，主要包括：

主体资格：从单一设计到工程总承包和全过程工程咨询。

责任担当：工程项目管理贯穿于项目规划、可研、报价/投标、合同谈判、设计、采购、施工、开车、性能考核、竣工验收全过程。可以对建设项目的质量、安全、进度、费用等全面负责，甚至做到交钥匙。

运营机制：以项目为核心，实行项目经理负责制，按项目考核。除设计外，制造和施工等末端作业尽可能外包。

组织结构：公司生产组织涵盖了项目管理部、设计部、采购部、施工部、质量安全部以及各专业设计机构。项目组织采用“项目管理为中心、专业部室为基础”的强矩阵式管理模式。

人才配置：除拥有工程设计人员外，项目管理岗位设置齐全。每一个工程总承包项目都配备项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、费用控制经理、材料控制经理、质量工程师、安全工程师等。

管理体系：质量、安全、环境体系认证涵盖工程项目全过程，项目管理程序文件、作业文件、项目管理手册齐全。

设计院转型工程公司后，工程总承包能力大大增强，随着市场不断扩大，国际业务持续开拓，许多单一企业连续多年进入国际知名设计公司和工程总承包商排名，企业经济实力、科技创新能力不断增强，国内、国际知名度和影响力显著提升。

三、高质量发展需要更多设计企业向工程公司转型

中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会的服务宗旨是推动勘察设计行业建设项目管理和工程总承包高质量发展。主要业务有四项：第一，受住建部和中设协委托，开展工程总承包和工程项目管理政策法规、标准规范专题研究；第二，开展勘察设计行业工程总承包和工程项目管理营业额排名；第三，开展优秀工程项目管理和优秀工程总承包经典项目的征集；第四，开展工程项目管理和工程总承包经验交流。

多年来，中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会持续开展工程总承包和工程项目管理经典项目征集活动，这是一项对推动工程总承包高质量发展具有重要意义的工作。过去叫金钥匙、银钥匙、铜钥匙奖评选，实际上是依据国家标准《建设项目工程总承包管理规范》对申报项目的管理水平进行系统评估，评价内容主要包括企业组织、项目组织、管理人员配置、项目管理技术应用、项目管理效果、项目收尾等等。通过工程总承包和工程项目管理营业额排名和对经典项目进行项目管理水平评估，发现许多设计企业虽然工程总承包规模很大，但是申报的经典项目很少，有的企业工程总承包年营业收入几十亿甚至过百亿，但却没有参与经典项目征集。就申报上来的项目而言，真正达到金钥匙奖项目标准的也是极少数，多数项目质量不高，主要问题表现在以下几个方面：第一，大多数企业依然是设计院体制，工程项目管理组织较弱；第二，项目组织不是矩阵组织；第三，管理岗位和人员与工程总承包管理不配套，第四，施工管理能力较弱，以包代管现象比较突出；第五，项目管理技术没有很好应用，进度、费用控制能力较弱；第六，项目管理体系不健全；第七，项目收尾困难。上述问题反映出当前设计企业与工程公司差距依然较大，工程总承包风险较高，对推动工程总承包发展不利。

从过去获得工程总承包金奖的企业看，基本上都是比较成熟的工程公司，说明加快创建工程公司对促进工程总承包高质量发展是十分有益的。

四、建筑和市政设计企业迫切需要向工程公司转型

近几年来，在政府部门的大力推动下，建筑和市政行业工程总承包市场发展很快。但是，建筑和市政行业缺少与国际接轨的工程公司，设计企业缺少工程项目管理能力，尤其是施工管理能力。施工企业虽然工程项目管理能力强，但是缺少工程设计能力，即使有设计院，也是独立于施工企业，设计和施工难以深度融合。也许这是工程总承包管理办法规定建筑市政工程总承包实行“双资质”市场准入的原因所在。

工程总承包实行双资质准入对设计企业独立承揽工程总承包提出了更大挑战。设计企业由于缺少施工人员和业绩，导致无法取得施工资质，所以不得不以联合体形式参与工程总承包投标。但是联合体承包更是无法做到设计施工深度融合，造成设计、施工两张皮，相互推诿，责任不清，工程总承包模式的优势得不到充分发挥，项目管理效果不佳。

为改变建筑市政设计企业在工程总承包市场竞争中的弱势地位，就必须提高认识，深化功能性改革，加快提升独立承揽工程总承包能力，努力向工程公司转型。只有向工程公司转型，才能做到单一责任主体竞标、固定总价、设计主导、设计与是施工深度融合，才能促进建筑市政工程总承包事业健康发展。

五、设计单位向工程公司转型的几点建议

第一，要以工程总承包市场为牵引，激发转型动力。

第二，要加强组织机构再造，形成以项目管理、设计管理、采购管理、施工管理、进度管理、费用管理、质量管理、安全管理为核心的项目管理构架。

第三，加速培育企业工程项目管理能力和工程总承包抗风险能力，包括设计管理能力、采购管理能力、施工管理能力以及项目一体化集成管理能力。

第四，大力培育工程总承包项目管理人才队伍，为强化施工管理，设计企业可以适当引进施工管理人才。

第五，完善项目管理标准体系，包括程序文件、作业文件和项目管理手册。

第六，以三维设计或BIM为技术支撑搭建项目管理信息化平台，实现设计软件与项目管理平台软件的高度集成。

第七，加强投标报价和风险管理，通过深化设计、精细化项目管理化解项目风险。

中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会、中国石油和化工勘察设计协会愿意与各同业协会加强合作，广泛开展工程总承包和项目管理经验交流，共同推广工程总承包管理规范，科学引导勘察设计企业向工程总承包转型，为我国勘察设计行业高质量发展做出应有的贡献。