• “中国超高层建造第一人”是这样炼成的

    ——访“CTBUH2020年Fazlur R.Khan终身成就奖”得主王伍仁


     郝莹 

     

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    王伍仁

    国务院政府特殊津贴专家、CTBUH终身成就奖获得者、CIOB建造管理杰出奖获得者、资深英国皇家特许建造师、中国建筑股份有限公司首任总工程师

    北京中信大厦(中国尊)开发建造操盘手、上海环球金融中心总承包联合体总经理

     

             一南一北,在中国两座最知名的国际化大都市里,分别矗立着一座享誉世界的地标性建筑。一座是黄浦江畔的上海环球金融中心(建成时的世界第一高楼),一座是北纬39度以北全球最高建筑、北京新地标中信大厦(中国尊)。

        上海环球金融中心,第一个真正意义上由中国公司担纲的中国房屋建筑EPC工程总承包项目,曾创造了 9 项世界第一,荣获世界高层建筑与都市人居学会(CTBUH)2008年度全球最佳高层建筑奖、CTBUH 2018年度第16届全球高层建筑奖“十年特别奖”、中国土木工程詹天佑奖等奖项;中国尊,则创下了18项世界超高层建筑建造之最、13项中国之最、9项北京之最,荣获CTBUH 2021年度最佳高层建筑杰出奖。这两座驰名建筑的“操盘手”是同一个人,他就是“中国超高层建造第一人”王伍仁。

        由于在超高层建造管理方面取得的卓越成就,CTBUH将2020年Fazlur R.Khan终身成就奖(以下简称“CTBUH终身成就奖”)授予了王伍仁,这也是该奖项首次授予一名华人。50年的职业生涯,如何铸就了“中国超高层建造第一人”?他对“中国建造”以及未来发展有着怎样的思考……带着这些问题,近日,《中国勘察设计》杂志记者采访王伍仁。

     

    记者:王总,祝贺您荣获CTBUH2020年Fazlur R.Khan终身成就奖。今年,中国尊也荣获了CTBUH2021年度最佳高层建筑杰出奖。作为迄今为止第一个荣获CTBUH终身成就奖的华人和中国尊建设的“操盘手”,这两项荣誉的获得,对您意味着什么?

     

    王伍仁:我由衷地感谢CTBUH授予我Fazlur R.Khan终身成就奖。今年,中信大厦(中国尊)也荣获了CTBUH2021年度最佳高层建筑杰出奖,这是一件非常值得庆贺的喜事。这两项荣誉的获得,为我50年的职业生涯写下了浓墨重彩的一笔。我想,这不仅是国际超高层建筑界对我本人的认可,更是对中国超高层建造和管理水平的褒奖,也是所有为中国尊高品质、高速度、低造价且如期投入使用的建造者的荣耀。

    我要感谢中国建筑工程总公司(以下简称“中建总公司”)自我1976年大学毕业以来,提供的多类基层施工、海内外多专业工程管理、子公司、驻外机构直至集团总部多平台、多岗位的培养和历练,并给予我在上海环球金融中心项目实现中国人第一次掌控建造“世界第一高楼”的机会。

    2011年8月,我从中国建筑股份公司总工程师任上被借调至中信集团。至2019年底,耗用8年多时光,我心无旁骛地完成了职业生涯的“收官之作”——中国尊的建造。这也是我50年职业生涯中耗时最长的一个工程。

    我也要感谢中信集团核心领导的信任和支持,使我得以用业主建设团队“操盘手”身份,引领200余家参建企业和数以万计的咨询师、设计师、工程师和工匠们,运用我50年积淀的知识和技能,实现了用中国同类建筑1.4倍的开发速度,用比10年前建成的上海环球金融中心更高的品质、更低的平方米造价,创造了18项世界超高层建筑建造之最,刷新了13项中国建造记录和9项北京城建记录,在中国首都留下了一幢超高层建筑的经典作品。

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     上海环球金融中心                  中信大厦(中国尊)

     

    记者:正是因为您在上海环球金融中心和中国尊建设管理中展现出的高超的建造管理能力,使您拥有了“中国超高层建造第一人”的美誉。但据了解,上海环球金融中心投标时,标书中的项目经理并不是您,而是业主方专门指定由您担任总承包联合体项目总经理,为什么?

     

    王伍仁:上海环球金融中心投标书里的项目经理确实不是我。当时,我是中建总公司的市场部总经理,是投标的组织者。在我陪同中建总公司董事长孙文杰与业主方的谈判中,对方了解到我是中国第一批海外工程总承包项目的参与者,从机电设备安装队长起步,在海外担任过大型总承包项目的负责人。通过交流,业主还了解到我对工程项目管理具有国际视野、熟悉FIDIC条款、不仅懂技术还懂项目管理、英文功底也好,并对“服务贸易”有着准确的理解,因此,他们主动提出要求我担任上海环球金融中心总承包项目联合体的总经理。

     

    记者:上海环球金融中心中标后,大家都认为会发生巨额亏损,但后来为什么不仅没有亏损还获得了较高的利润?

     

    王伍仁:上海环球金融中心投标额为11.3亿元人民币,以中建总公司为牵头方的联合体以施工总承包身份中标,中标额为10亿元人民币。但历经3个多月的合同谈判后,上海环球金融中心变成了中国第一个由中国建筑公司以总承包商身份承建的房屋建筑EPC工程总承包项目。改为工程总承包模式后的签约额达47.3亿元人民币,工程最终决算额为52亿元人民币。

    由于业主把30多亿元人民币的指定分包商,都交给了总承包商来管理,仅总承包管理费就增加了1亿多元。采用工程总承包管理模式后,我们紧紧抓住设计优化和同性能替代等环节和措施,大幅降低了工程的造价。另外,我们还通过缩短工期,获得了业主1亿多元的“工程进度节点奖”。上海环球金融中心项目不仅专业分包都获得了合理利润,我们的总承包管理费也获得了不少结余。

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    图1:上海全球金融中心顶部达到设计高度,成为当时世界第一高楼时,王伍仁(后排左二)与住建部原副部长、时任中国建筑股份有限公司总裁易军(后排左三)等在施工现场留影。

    图2:2008年6月20日,王伍仁(右)接收上海环球金融中心业主总经理吉村明郎(左)授予的工程移交证书。

    图3:上海环球金融中心超越上海金茂大厦,成为上海第一高楼时,王伍仁在施工现场的留影。

     

    记者:您是中国最早接触到EPC工程总承包的人员之一,上世纪80年代,您就参与了中国第一个海外EPC工程总承包项目伊拉克凯菲尔·西纳菲亚项目的建设。据说,您是在该项目开工一年后,才被临时抽调派往伊拉克的。当时是一个怎样的情况?

     

    王伍仁:1983年,中建总公司在伊拉克签署了中国建筑公司在海外的第一个EPC工程总承包项目——凯菲尔·西纳菲亚项目,也就是大家俗称的“四坝项目”。该项目合同包含了在幼发拉底河上建造4座拦河坝,合同额达1.7亿美元。四个大坝中,最复杂的工程是除了7孔拦河大坝的弧形闸门及设备外,还拥有4个低水头灯泡式发电机组的水电站设备、一座现代化船闸设备的安装。工程中标后,中建总公司因缺乏类似工程施工经验,计划将这个“难题”分包给国内专业的水电设备安装公司来承建。但是,这家公司的要价远高于我们的中标价,这令公司领导非常痛苦。一个偶然的机会,领导得知我在国内曾经负责过水电站设备安装工程,于是,一纸调令就把我抽调到了伊拉克,并由我主持了该工程的机电设备安装及调试,以及后期的商务等工作。


    记者:有人说:历史之所以跌宕起伏,就是在恰当的时候,总会有绝妙的安排。据说,上世纪80年代中期中国最大的海外工程总承包项目曾面临高额的误期罚款风险,当时您临危受命被派往该项目工作,结果如何?

     

    王伍仁:1985年,中建总公司与伊拉克灌溉部签署了新辛迪亚坝工程总承包合同(简称“新辛迪亚项目”),这是当时中国公司在海外承揽的规模最大、最复杂的工程总承包项目。由于当时对EPC工程总承包中的风险,尤其是总承包商对施工图设计管理缺乏管理能力和经验,导致由国际著名设计事务所(分包)按照总承包商领导要求完成的施工图,预算额超出合同价近100%,工程不得不中途停工重新进行施工图设计,调低工程的总造价。停工10个月后设计调整完成,业主方根据FIDIC合同条款,认定工期延期(重新进行施工图设计)的责任应由总承包商承担,不同意总承包商的工程延期请求,而且合同约定,工程延误每天罚款13.6万美元的处罚条款不变。

    无论是业主方、业主咨询团队、分包商、供应商,还是总包的项目管理团队都认为这个罚款将无法避免,且认为该工程的合同工期将至少延期半年以上。在如此严峻的情况下,中建总公司的老领导冯舜华先生在未与我本人商量的情况下,在中国驻伊大使馆召开的干部会上突然宣布,由我担任新辛迪亚项目的副总经理兼总工程师,委派我去承担这个项目的“抢险”任务。

    为了中国人的形象、为了中国公司的口碑、为了履行合同约定、为了企业的利益,面对这个突如其来的困境,我没有选择退缩,而选择了“豁出去”。通过率领这个项目10多个国家的专业分包商和4000多名中国工程师及工人日夜兼程,我们用剩余的12个月完成了接近20个月的工程量。在合同约定的那一天,我们拿到了工程的“初步接收证书”,艰难地避免了2000多万美元的工程误期罚款。新辛迪亚项目的如期交付使用,不仅得到了伊拉克政府和业主方的高度赞扬,还得到了所有参建分包商的赞誉。


    记者:中国第一本介绍EPC工程总承包管理的书籍——《EPC工程总承包管理》是您编撰出版的。10多年前,EPC工程总承包远没有现在这样“火热”,为什么那时您就想到编写出版EPC工程总承包管理方面的书籍呢?

     

    王伍仁:我是上世纪80年代中国第一批走出国门,采用工程总承包参与国际建筑市场竞争的工程师,为了掌握这种管理模式,我们曾经付出过高昂的“学费”。在主持上海环球金融中心建造和运维的6年时间里,我清晰地看到,这个项目如果按照业主招标的初始条件(施工总承包),而不采用EPC工程总承包管理模式,巨额亏损是无法避免的。正是因为改用了EPC总承包管理模式,我们实现了扭亏为盈。所以,我想这种国际上成功的工程建设管理模式,必将会在中国逐渐展开,而我作为中国房屋建造领域第一个“吃螃蟹的人”,我有责任把这种管理模式介绍给大家,以便中国的建筑公司尽快了解和掌握EPC工程总承包管理模式。同时,我也认为学习、掌握工程总承包管理的技能,也是中国建筑公司承揽BT、BOT、PPP项目的基础,更是走出国门前的必修课。

    没想到的是,近年来,随着国家“一带一路”倡议的不断推进和建筑业转型升级的需要,EPC工程总承包成为了行业关注的热点,而我的这本书问世13年来广受读者欢迎,截至2020年底中国建筑工业出版社已加印了20次。


    记者:我看过您组织编撰的中国建造系列丛书之四——《中信大厦建造纪实》,内容翔实、丰富,展示的建造技术和工程管理方法具有非常高的指导、借鉴意义。从上海环球金融中心项目竣工,您就开始组织撰写第一本中国建造系列丛书,迄今为止已出版到第四本。写书是件很辛苦的事儿,您是怎样想到要出版这样一套“大部头”系列丛书的?今后,中国建造系列丛书是否还有继续出版的计划?

     

    王伍仁:随着中国经济的高速发展,中国的建造管理水平也取得了突飞猛进的发展,中国的建筑公司甚至被世人戏称为“基建狂魔”。

    我认为,应该有人来系统地收集和梳理中国当代优秀的建造技术和工程管理方法,让这些技术与管理方法“造福”更多企业,共同推动“中国建造”实现高质量发展。所以,上海环球金融中心建成后,在工程保修期间我组织编撰了三本中国建造系列丛书。丛书之一《上海环球金融中心工程总承包管理》系统地介绍了我们在上海环球金融中心这个当时“世界第一高楼”项目管理中的一些具体运作举措。由于出版社未能及时加印,这本书的二手价现在已经被炒到了出版价的5–10倍;系列丛书之二则介绍了当时世界第一高楼的建造过程,以及建造中所收获的成果;系列丛书之三是从上海环球金融中心建设中编制的600多个施工方案中筛选出39个重要的施工方案,整理后出版。2018年,中国尊竣工后,我组织相关单位和人员用了半年的时间来收集整理相关资料,将中国尊建造中的设计管理、采购管理、工程进度管理、品质管理和造价管理,乃至大厦的运维筹备等资料汇集整理编撰成《中信大厦建造纪实》。这本书,应该是一次超高层建造管理的系统化总结,一出版就被抢购一空。

    纵观中国的建筑图书市场,在房屋建造领域,我觉得还缺少一本系统介绍机电设备安装工程及建造管理方面的专著,所以,我计划继续收集、整理这方面的资料。当然,这本书的编撰是有难度的,因为机电设备的技术更新和材料的发展、变化非常快,所以编写这本书的难度也将是前所未有的。不过,我有信心,毕竟我已经完成了四册中国建造系列丛书的编写,推动中国和世界超高层建造的发展、推动中国建筑业的发展是我终身奋斗的目标和责任。

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    王伍仁的专著及主编的中国建造系列丛书

     

    记者:从1983年中国第一个海外EPC工程总承包项目伊拉克凯菲尔·西纳菲亚项目,到上世纪80年代中国公司在海外承揽的规模最大、技术最复杂的新辛迪亚坝工程;从上海环球金融中心,到中国尊,每一次您都是以“救火队员”的身份出现,但每次最终都能够得以“完美”收官。您认为,您每一次都能取得成功的共性原因是什么?

     

    王伍仁:出现险情时,上级领导能够想到你,是对你以往工作态度和能力的肯定。去“救火”肯定会遇到风险,要想化解风险,就会迫使你千方百计、穷尽所有方法学习、寻找化解风险的手段或途径,而化解风险的过程恰好是一个人快速成长的过程,因为险境会激发出人的潜能。至于每一次都能够取得成功的原因,我想主要包括以下几个方面:

    一是平时就要根据企业、行业发展需要,不断开拓视野、更新自己的知识结构,做好知识储备。例如,跃层电梯技术(全球化解超高层建筑施工垂直运力瓶颈难题的最新手段)是我参加国际会议时发现的,在中国尊招标时我结合中国国情,给施工单位创造了不增加其施工成本的条件,推动他们不仅成功地采用了这项新技术,还使这项技术的运用高度刷新了世界纪录。

    二是“抢险”有机会获得更好的资源,可以加速自己的成长。出现“临危受命”情况时,上级一定会为你提供更多、更好的资源(或授权),他们的支持会提高你攻克难关的成功率。而每一次攻坚的过程也是自己能力快速提升的历程。

    三是救险就要敢于面对风险。在我50年的职业生涯里,一旦受命,我会不顾一切风险和个人得失,全力以赴。许多人都以为我总是十分顺利地完成“救险”任务,其实不然,为了抢工期我曾经两次差些丢掉自己的性命(一次在国内、一次在国外)。

    四是救险就要有将身家性命置之度外的勇气。为了抢救已经被“私有化”的公司资产,我曾经远赴法国巴黎,叛逃者的诬告使我还没走出飞机舱门就被法国警察扣留,甚至面对叛逃者举起的菜刀,我也坚持采用合法手段,从他们手里夺回千万法郎计数的国有资产。

    五是只有打破传统思维和习惯的束缚,才能开通创新之路。创新是一个行业乃至民族、国家发展的加速器。中国尊创新的临永结合消防自救体系,是我总结国内外超高层建筑火灾救援屡屡失败的惨痛教训提出来的,但是起初都因设计院、总承包单位以“无先例,无经验”而搁浅,我只好走迂回路线,先组织消防专业分包商制定出切实可行的方案,然后倒推设计院和总包方进行协同。这项创新已经得到国家和全球同行的认可和赞扬。

    六是摆正技术与管理(商务)的关系。只有单一的技术或单一的管理能力都不行,不管是搞好企业还是项目管理,都不能放松对新技术的追踪与把控以及管理理念的学习,除了拥有复合的专业技能、良好的沟通(组织)能力外,还要有优质资源的寻找及筛选能力才可能把控好大型或特大型工程的建造。

     

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    2014年4月10日,王伍仁(前排左三)代表中国尊业主方与设计联合体签约

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    王伍仁(前排左一)在中国尊地下设备层查验

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    王伍仁解读中国尊建造秘诀

     

    记者:在完成了上海环球金融中心和中国尊两座享誉世界的建筑后,目前您又出任了“济南尊”建设的总顾问,继续在超高层建造领域绽放光彩。请问,在工程建设领域奋斗了50年的您,对工程建设行业的“后来者”有着怎样的寄语?

     

    王伍仁:在50年的职业生涯里,我遇到了中国持续推行邓小平同志的“改革、开放”国策,搭上了这40年的高速发展快车,这是我此生最大的幸运。超高层建造可以称为房屋建造行业皇冠上的明珠,而我受中建总公司和中信集团委托,耗费16年时光,分别以工程总承包商和开发商超高层建设项目负责人的角色心无旁骛地采摘这两颗“明珠”。期间,尽管经历了无数的困难,承受了难以描述的压力或阻力,创新的艰辛也是难以细诉的,但我们在超高层建造领域的技术和管理能力得到了业界的公认,我觉得一切付出或委屈都是值得的。

    我希望,工程建设行业的后来者们能够把自己的实践经验及时进行总结归纳、编辑出版,给后来者充当超越自己的“人梯”。我更希望,中国工程建设者们能搭乘中国“走出去”的快车,充分利用“一带一路”倡议带来的有利条件,在推行的工程总承包管理方面迈出更快、更坚实的步伐。“中国建造”不仅要在建筑体量上成为世界第一,在建造速度、品质标准、造价控制以及工程管理等方面,也要成为国际工程建造的领先者。

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    王伍仁(前排正中)和济南尊开发建造团队的合影

     



    采访后记: 

    “成功的花,人们只惊羡她现时的明艳。然而当初她的芽儿,浸透了奋斗的泪泉,洒遍了牺牲的血雨。”采访完王伍仁,我更深刻地理解了冰心的这句话。那自信淡然的笑容、强大的气场,以及世人看到的“鲜花与掌声”,都是一点一滴的血汗浇灌而成,而它们的背后隐藏着的是一个不甘平庸、追求完美、奋斗永远在路上的灵魂。

     

    从基层建筑公司的一名技术员,到中国建筑股份公司的总工程师;从中国第一个海外EPC工程总承包项目的机电设备安装队长,到上世纪80年代中国最大的海外工程总承包项目的技术总负责人;从执掌第一个由中国公司担纲的中国房屋建筑EPC工程总承包项目上海环球金融中心,到北京新地标中国尊;从专业承包商,到施工总承包商;从EPC工程总承包商,到业主建设团队“操盘手”;从“中国超高层建造第一人”,到CTBUH终身成就奖得主……每一个身份的变化,都是王伍仁不断储备知识、积蓄能量、勇于创新、攻坚克难的结果,期间遭遇的困难挫折、承受的压力阻力以及创新的艰辛不易,在本文有限的篇幅中无法一一细述。

     

    “我生来就是高山而非溪流,我欲于群峰之巅俯视平庸的沟壑。”50年职业生涯的艰苦历练、不懈拼搏,不仅成就了今天的“中国超高层建造第一人”,也使他站在了世界超高层建筑建造之巅,成为第一个荣获CTBUH终身成就奖的华人。在完成了上海环球金融中心和中国尊两座享誉世界的建筑后,年近70的王伍仁再次“出山”,担任“济南尊”建设的总顾问,并在国内多个超高层建筑建造中进行技术指导。与此同时,他还活跃在EPC工程总承包管理的推广教学中,希望能够把自己50年职业生涯积累的经验和教训分享给后来者,为他们充当超越自己的“人梯”,为推动“中国建造”高质量发展贡献自己的力量。

     

    老骥伏枥,志在千里。向王伍仁,也向那些和他一样,为推动“中国建造”登上“世界之巅”而不懈努力的中国工程建设者们致敬!

    (本文照片由王伍仁提供)


    供稿:《中国勘察设计》杂志